“數(shù)字化”就是把真實世界抽象成數(shù)字的過程。

具體來說就是將我們所生活的真實世界和虛擬的數(shù)字表達鏈接起來，從而將已有信息轉換成可分析的數(shù)據(jù)。比如改變了所有人生活的移動互聯(lián)網(wǎng)，就是一個龐大的數(shù)字世界。每個人使用的多個不同APP的背后，就是自己在數(shù)字世界里的多個化身。

與數(shù)字化通常關聯(lián)在一起的一個詞是“數(shù)字化轉型”，那么什么是數(shù)字化轉型呢？

數(shù)字化轉型是企業(yè)經營管理理論隨時代發(fā)展的產物，它是由客戶驅動的企業(yè)戰(zhàn)略性重構，通過利用數(shù)字技術升級產業(yè)價值鏈，提升客戶體驗、滿足客戶個性化需求，最終為客戶創(chuàng)造更多價值。“轉型”是建立在數(shù)字化轉換、數(shù)字化升級的基礎上，進一步觸及公司核心業(yè)務，以新建一種商業(yè)模式為目的的高層次轉型。也就是說，簡單的業(yè)務流程信息化，比如搞個辦公自動化系統(tǒng)，并不能稱之為數(shù)字化轉型，一定要達到觸及公司核心業(yè)務，引起架構更新，新建商業(yè)模式的級別，才可稱之為“數(shù)字化轉型”。

數(shù)字化轉型是為了實現(xiàn)企業(yè)的智能化和差異化。智能化是為了建立數(shù)字化業(yè)務流程，提升用戶體驗，提高服務效率；差異化的目的是利用業(yè)務重構與創(chuàng)造新的數(shù)據(jù)驅動模式給客戶提供更好的體驗、服務和產品。

對于企業(yè)來說，數(shù)字化轉型意味著一套數(shù)字化優(yōu)化方法，可以幫助企業(yè)調整運營思路，優(yōu)化渠道和企業(yè)管理。企業(yè)進行數(shù)字化轉型可使組織架構更具創(chuàng)新性，更利于企業(yè)發(fā)展。 但并不是每家企業(yè)都應該數(shù)字化，只有業(yè)務形態(tài)足夠復雜，解決問題的人力成本高于數(shù)字化成本的時候，才需要數(shù)字化。

而且，數(shù)字化轉型和企業(yè)規(guī)模沒有直接關系，小微企業(yè)在面對數(shù)字化浪潮時，如果未積極部署戰(zhàn)略并實施，在未來將會落后于競爭對手，甚至退出市場競爭。相反，如果小微企業(yè)通過數(shù)字化轉型，及時把握商機，同時利用企業(yè)“船小好調頭”的優(yōu)勢，快速調整市場方向，可能比大企業(yè)反應更快，早一步搶占市場有利位置。 因此，數(shù)字化轉型是當前時代企業(yè)發(fā)展的必備良藥。

一、大部分數(shù)字化轉型都是失敗的

但根據(jù)國際知名咨詢機構的研究結果表示，大部分數(shù)字化轉型都是失敗的。

盡管宣傳和報道數(shù)字化轉型成功的例子越來越多，實施數(shù)字化轉型也為企業(yè)帶來了巨大的價值，包括降本增效、提高生產效率、減少人力成本、加速產品迭代等等，但失敗仍然是常態(tài)。

具體分析，其失敗原因主要是以下幾點：

1、盲目轉型，方向不明

很多時候，數(shù)字化轉型并不是先知先覺，而是環(huán)境倒逼。不乏很多企業(yè)在倒逼下痛則思變，加快轉型獲得成功，比如經歷了2011年工程機械行業(yè)大滑坡后的三一重工。

但也有很多企業(yè)，在布局轉型前，并未找到未來競爭的著眼點與重構后的商業(yè)模式，在沒有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃的情形下匆匆入局轉型，對數(shù)字化的部署往往就是跟風式或者孤島式。無方向性或者方向錯誤的“小敲小打”的數(shù)字化轉型，難以觸及到轉型核心，失敗在所難免。

2、認知不足，轉型乏力

數(shù)字化轉型通常周期較長，所以很多時候相對來說，很難取得立竿見影的效果體現(xiàn)。

一些企業(yè)對于轉型效果的追求較為迫切，但是其衡量標準又是傳統(tǒng)的績效指標，而不是根據(jù)實際情況和部署計劃來進行階段性、針對性的評估，導致企業(yè)內部“轉型無效論”盛行，從而減少對數(shù)字化轉型的持續(xù)投資，進而轉型效果體現(xiàn)更慢，陷入惡性循環(huán)窘境。

3、部門隔墻，組織難變

這是很多傳統(tǒng)企業(yè)在進行數(shù)字化轉型時遇到的困境。要求敏捷、高效、創(chuàng)新的數(shù)字化轉型，對組織制度提出了更高的靈活性的要求。但對于一些管理制度相對較為傳統(tǒng)的企業(yè)來說，如何根據(jù)數(shù)字化轉型來進行企業(yè)組織制度的調整是一個兩難的選擇：原有基礎上修補可能造成數(shù)字化底座不牢，推倒重建可能又會造成傷筋動骨。支撐轉型的穩(wěn)固結構建立不起來，就會導致轉型落地困難。

4、人才難覓，能力不足

人才是建設數(shù)字化能力的關鍵要素，也是重難點。企業(yè)要成功進行數(shù)字化轉型，需要一批具備不同層次、不同類型能力的人才，提供支持。

然而這類人才通常較為稀缺，導致從外部招聘難；而要從內部培養(yǎng)的話，周期長、難度大。缺少人才支持，數(shù)字化技術的價值難以充分釋放。

5、不夠“一把手”，或停留“一把手”

數(shù)字化轉型是“一把手”工程，沒有高層的支持，數(shù)字化轉型的開展舉步維艱。上文提到的三一重工就是在其董事長的垂范帶動下，實現(xiàn)了采購、研發(fā)、生產、銷售、設備數(shù)據(jù)收集、反饋服務的數(shù)字化。

但它又不僅僅只是一把手工程。一些企業(yè)的一把手支持僅停留在管理層層面，對于數(shù)字化的戰(zhàn)略規(guī)劃，也與業(yè)務發(fā)展關聯(lián)不強，導致業(yè)務部門對數(shù)字化轉型的認同感和認知能力都是參差不齊的，導致數(shù)字化轉型難以在全組織層面進行全面落實。

二、企業(yè)如何正確落實數(shù)字化轉型

首先，我們要明確，任何組織或機構做數(shù)字化轉型，都是一個系統(tǒng)性的工作，整個任務下來，任何一個環(huán)節(jié)都不可以割裂做事。如圖所示，主要有5個步驟：

1、診斷企業(yè)在數(shù)字化轉型中所處的階段

這里我們以數(shù)字科技的應用為縱坐標、業(yè)務為橫坐標，可以將企業(yè)分為引領型、進取型、保守型、滯后型。

這里我們主要說下引領型，主要有4個特點，如圖所示。如果做好了前3點，最后一點就能自然而然達到。因此我希望無論企業(yè)處于哪個階段，都希望企業(yè)能由保守型逐步進化到進取型，最終過渡到引領型。

但企業(yè)到底該如何判斷自己處在哪個階段呢？這里我們將數(shù)字化轉型分為三個階段：

（1）信息化或系統(tǒng)化階段

重點在硬件建設和數(shù)據(jù)能力，比如90年代起盛行的ERP軟件系統(tǒng)已成為眾多企業(yè)的“標配”，極大地推動了企業(yè)信息化進程。這個階段的內容包括數(shù)據(jù)的標準化、規(guī)范化，以及數(shù)據(jù)的打通和整合。

（2）數(shù)字化或智能化階段

這個階段重點在于業(yè)務、產品和服務優(yōu)化以及協(xié)同共享，同時數(shù)據(jù)價值在企業(yè)管理決策、提升客戶洞察、改善運營效率等諸多方面會發(fā)揮重要作用。

（3）轉型與升級階段

企業(yè)需要打造持續(xù)創(chuàng)新能力，包括產品與服務創(chuàng)新、商業(yè)和管理模式創(chuàng)新。從根本上打破煙囪式的業(yè)務和組織架構，構建橫向、縱向體系，探索新賽道，逐漸向平臺化與生態(tài)化發(fā)展。

總的來說，企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況和發(fā)展階段，從下面幾個落地領域入手：比如，完善企業(yè)信息化建設，提高現(xiàn)有業(yè)務流程和客戶界面的數(shù)字化程度，以及提高整個價值鏈的數(shù)字化水平。

2、明確數(shù)字化轉型的方向：客戶價值

只有以創(chuàng)造客戶價值為目標的商業(yè)模式，才可以形成可持續(xù)的ROI，這個底層邏輯是由今天較高的社會生產力水平和市場的供求關系決定的，無論是在中國還是其他國家，都是一樣的?？梢詮囊韵?個方面來明確：

• （1）無論數(shù)據(jù)還是技術，都要服務于業(yè)務，業(yè)務又要緊緊圍繞客戶價值；
• （2）形成客戶價值驅動的共識至關重要
• （3）企業(yè)在轉型過程中，需要很好地平衡客戶體驗和運營效率兩個維度，不能過度追求客戶體驗。

3、數(shù)字化轉型的三個領域（業(yè)務、技術、組織）

（1）業(yè)務轉型

是指企業(yè)通過全價值鏈的數(shù)字化變革實現(xiàn)運營指標的提升，成功的業(yè)務轉型需要認清方向，明確愿景，制定分階段的清晰轉型路線圖；正如面前提到，要有一個大方向，又要一個分階段的短跑，小型的項目與規(guī)劃，同時關注全價值鏈環(huán)節(jié)，以“凈利潤價值”為驅動，以業(yè)務為驅動進行轉型。

（2）技術轉型

是指搭建企業(yè)數(shù)字化轉型所需的架構和技術生態(tài)系統(tǒng)，成功的技術轉型需要健全的架構，創(chuàng)造并引領主題明確的技術合作伙伴生態(tài)圈，為什么這么說呢，在當今這個世界，單打獨斗，在現(xiàn)在的技術體系下，發(fā)展的進程下是很難完成的，促進企業(yè)借力合作，取長補短，共同發(fā)展。

例如，對工業(yè)制造領域來說，工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)架構是支撐數(shù)字化業(yè)務用例試點和推廣的“骨骼”，而數(shù)據(jù)架構是確?！皵?shù)據(jù)-信息-洞見-行動”能夠付諸實踐的“血液”，而整體架構的構建需要始終以數(shù)字化轉型的終極目標為導向。

（3）組織轉型

是指在組織架構、運行機制、人才培養(yǎng)和組織文化上的深刻變革。

成功的組織轉型是一場自上而下推動的變革，需要企業(yè)高層明確目標，構建績效基礎架構，成為指導轉型行動方向的“大腦”；形成轉型舉措和財務指標的映射，成為反映轉型業(yè)務影響的“眼睛”；樹立全組織一致的變革管理理念和行為，成為引領組織上下變革的“心臟”。另一方面，企業(yè)需要關注團隊的構建，比如：

彌補員工的能力差距，建設數(shù)字化知識學習的文化并使之可持續(xù)發(fā)展；還需要推進數(shù)字化能力和人才梯隊的建設，組成推動轉型大規(guī)模推廣的“肌肉”；構建敏捷型組織和團隊，為又快又好地實施和優(yōu)化轉型舉措提供支撐。

4、兩個具體實施步驟與演進思路

（1）按照連接-數(shù)據(jù)-智能思路演進

當談數(shù)字化演進路線的時候，實際上數(shù)字化轉型的三個核心內容正是最基本的演進路線。即企業(yè)在進行數(shù)字化建設的時候優(yōu)先還是要考慮解決連接和協(xié)同問題，這個過程有些是處理信息化階段沒有做完的事情，進行優(yōu)化和整合。

其次是數(shù)據(jù)驅動運營，數(shù)據(jù)貫穿整個數(shù)字化建設生命周期，即業(yè)務和數(shù)據(jù)建設兩條線是并行的。傳統(tǒng)方式是IT系統(tǒng)建設完成后才考慮如何利用數(shù)據(jù)進行分析決策，而新的構建思路是數(shù)據(jù)建設配合業(yè)務建設和協(xié)同并行，數(shù)據(jù)不斷的反哺業(yè)務，支撐業(yè)務運作。

最后是智能，智能不是簡單基于預設規(guī)則的自動化，而是可以自適應地進行規(guī)則調整和優(yōu)化，這個需要的是大數(shù)據(jù)的積累，不是一蹴而就的，但是前期要有這個意識。

（2）按照目標細分和短周期迭代

企業(yè)數(shù)字化轉型務必不要搞大而全的模式。而是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務目標，將大目標分解為子目標，然后圍繞每個子目標進行業(yè)務，組織，IT技術的改造和優(yōu)化。那種見大而全的數(shù)字化平臺或中臺的模式一定不適用。比如像億信華辰在給企業(yè)提供服務時，就強調以點帶面，先做基礎框架的搭建，然后建設數(shù)據(jù)模型，最后再持續(xù)的優(yōu)化。

5、沉淀組織與人才的數(shù)字化能力

任何企業(yè)要實現(xiàn)數(shù)字化轉型，最終都需要回到人才和組織層面。通過塑造人，打造具備數(shù)字化能力的組織，建立能夠引領數(shù)字化轉型的文化?；氐饺?、管理者、領導力和組織，從職能型組織到事業(yè)部型組織，從平臺型組織到生態(tài)型組織，是一個不斷迭代升級的組織轉型過程。

這里我們看一張圖，對企業(yè)的數(shù)字化轉型來說，我們可以分為4個層級，分別是基礎設施建設、產品技術創(chuàng)新、業(yè)務運營改善和企業(yè)戰(zhàn)略轉型。

對于成功實現(xiàn)了企業(yè)數(shù)字化轉型的企業(yè)，在業(yè)務運營改善方面，價值體現(xiàn)的最為明顯，比如實現(xiàn)了財務的數(shù)字化、營銷的數(shù)字化、服務的數(shù)字化，還實現(xiàn)了智能制造和智慧供應鏈等等。

這里我將數(shù)字化轉型的成功價值體現(xiàn)歸為7個方面，分別是數(shù)字化業(yè)績增長、數(shù)字化產品設計、數(shù)字化采購、數(shù)字化供應鏈、數(shù)字化生產制造、數(shù)字化架構以及跨部門的高效協(xié)作。這里給大家展示一些我過去做過的案例，比如數(shù)字化業(yè)績增長與產品設計方面，還有數(shù)字化采購與供應鏈。

除此以外，關于數(shù)字化轉型還有一些注意事項：

第一，傳統(tǒng)型企業(yè)必須仔細考慮可供它們選擇的戰(zhàn)略。95%至99%的傳統(tǒng)型企業(yè)必須選擇一條不同的道路，這條道路不能只在既定業(yè)務的邊緣旁側敲擊，而是要全心全意地采取一套清晰的數(shù)字戰(zhàn)略。

第二，數(shù)字化能否成功，取決于能否依據(jù)戰(zhàn)略，培養(yǎng)出相應的數(shù)字能力，并達到可觀的規(guī)模。一旦培養(yǎng)出合適的能力，即便客戶的需求不斷變化，公司也能適時、適當?shù)刈龀稣{整。

第三，大數(shù)據(jù)分析、數(shù)字內容管理和搜索引擎優(yōu)化等技術能力固然重要，但總有不完善的時候，而強大且靈活的企業(yè)文化可彌補該缺陷。

第四，公司需要調整其組織結構、人才發(fā)展、融資機制和關鍵績效指標(KPI)，讓這些內容與自身的數(shù)字戰(zhàn)略保持一致。